Fünf Erkenntnisse für Schweizer Privatschuleigentümer und Investoren

Was die aktuelle M&A-Dynamik im Bildungssektor für familiengeführte Privatschulen in der Schweiz bedeutet

Die Schweizer Privatschullandschaft unterscheidet sich deutlich von den grossen internationalen Bildungsgruppen, die andernorts die Schlagzeilen bestimmen. Die meisten Schweizer Schulen sind nach wie vor familiengeführt. Sie wurden über Jahrzehnte von einer Gründerin oder einem Gründer, einem Ehepaar oder einer kleinen Gruppe engagierter Pädagoginnen und Pädagogen aufgebaut, die eine Marktlücke erkannten und mit einer klaren Bildungsvision besetzten.

Dieses Erbe ist im heutigen Marktumfeld kein Nachteil. Im Gegenteil: Genau diese gewachsenen Strukturen, die glaubwürdige pädagogische Identität und die enge Verankerung in der Schulgemeinschaft sind Eigenschaften, um die sich Käufer zunehmend bemühen.

Diese Themen standen auch am IPSEF Global, der jährliche stattfindenden Fachkonferenz für den internationalen Bildungssektor in London im Mittelpunkt, wo Investoren, Berater und Bildungsspezialisten die aktuelle Marktentwicklung diskutierten. Die verfügbaren Marktdaten bestätigen die dort gewonnenen Erkenntnisse.

Die Konsolidierung schreitet voran – und frühes Handeln ist ein Vorteil, kein Zugeständnis

Die Zahlen bestätigen den Trend: Gemäss dem «Global International Schools Snapshot 2026» von ISC Research gehören inzwischen rund 40 Prozent der internationalen Schulen weltweit einer Schulgruppe an. Der Konsolidierungsprozess im Bildungssektor beschleunigt sich damit weiter.

Für eine Familie, die eine Schule seit einer oder zwei Generationen führt, ist dies kein Grund zur Beunruhigung. Vielmehr ist es ein Anlass, die eigene Zukunft frühzeitig und zu selbstbestimmten Bedingungen zu planen.

"Nachfolge ist keine Frage des richtigen Zeitpunkts - sondern der richtigen Vorbereitung. Wer früh handelt, entscheidet selbst über die Zukunft seiner Schule."

Eigentümerinnen und Eigentümer, die sich aus einer Position der Stärke mit dem Markt auseinandersetzen und nicht erst unter finanziellem oder operativem Druck handeln, behalten deutlich mehr Einfluss darauf, wer ihre Schule übernimmt, wie die Transaktion strukturiert wird und welche Werte langfristig erhalten bleiben.

Der Wert Ihrer Schule ist bereits im Unternehmen vorhanden

Branchenvergleiche zeigen ein konsistentes Bild: Personalaufwand und Sozialleistungen stellen bei unabhängigen Schulen mit Abstand den grössten Kostenblock dar. Bei kleineren Institutionen machen sie gemäss den Business-Intelligence-Daten der NBOA rund zwei Drittel der Gesamtausgaben aus.

Finanziell solide Schulen erzielen häufig operative Margen von lediglich drei bis acht Prozent. Entsprechend können bereits kleine Verbesserungen bei Personaleinsatz, Auslastung und operativer Effizienz einen überproportionalen Einfluss auf das Ergebnis haben – oftmals deutlich stärker als reine Refinanzierungsmassnahmen.

Für eine familiengeführte Schweizer Schule ist dies eine positive Ausgangslage. Wer seine Personalstruktur effizient organisiert, eine gesunde Auslastung erreicht und die betrieblichen Abläufe konsequent steuert, erfüllt bereits zentrale Voraussetzungen für eine attraktive Bewertung.

Es braucht keine künstlich konstruierte Equity Story. Entscheidend ist, die bestehende Erfolgsgeschichte nachvollziehbar, fundiert und überzeugend darzustellen.

Schulen mit hohem Ansehen und engagierter Gemeinschaft sind ein rares Gut – das stärkt Ihre Position

Die Diskussionen am IPSEF Global, über die auch das Relocate Magazine berichtete, haben bestätigt, dass qualitativ hochwertige Schulen weiterhin auf grosses Käuferinteresse stossen und steigende Bewertungen erzielen.

Attraktive Akquisitionsmöglichkeiten sind inzwischen so rar, dass Investoren vermehrt auf regionale Plattformstrategien sowie auf Greenfield- (Neubau) und Brownfield-Projekte (Bauvorhaben, die auf der bestehenden Infrastruktur aufbauen) ausweichen.

Selbst die grössten institutionellen Bildungsplattformen verdeutlichen diese Knappheit. International Schools Partnership, eine der weltweit aktivsten Gruppen in diesem Bereich und unterstützt durch CVC Capital Partners, OMERS und Partners Group, hat seit ihrer Gründung trotz erheblicher finanzieller Ressourcen nur eine begrenzte Zahl von Akquisitionen abgeschlossen.

Die zentrale Erkenntnis lautet: Eine kleinere, gut etablierte Privatschule mit ausgeprägter lokaler Verankerung, loyalen Familien und einer glaubwürdigen Identität ist kein unbedeutendes Nischenobjekt. Sie ist ein knappes und entsprechend attraktives Anlageobjekt.

Die Schulkultur ist ein zentraler Vermögenswert – und Käufer wissen das

Anders als in vielen anderen Branchen ist es Schuleigentümerinnen und Schuleigentümern besonders wichtig, was nach einer Übergabe mit ihrem Lebenswerk geschieht. Professionelle Käufer verstehen dies zunehmend.

Am IPSEF Global wurde ausdrücklich darauf hingewiesen, dass Transaktionen im Bildungsbereich nicht allein über den Preis entschieden werden. Vision, pädagogische Haltung, Werteverständnis und verantwortungsvolle Weiterführung spielen eine ebenso wichtige Rolle.

Auch die Geschwindigkeit und Umsetzungsfähigkeit eines kommerziellen Käufers kann gegenüber gemeinnützigen Trägerstrukturen entscheidend sein – teilweise ebenso sehr wie der im Term Sheet (für den Kauf relevante Bedingungen) ausgewiesene Kaufpreis.

Für eine familiengeführte Schule ist die über Jahre aufgebaute Kultur oft genau das, wofür ein Käufer bezahlt: die Beziehungen innerhalb der Schulgemeinschaft, die pädagogische Identität, die Reputation und das Vertrauen der Eltern.

Diese Kultur im Rahmen einer Transaktion zu schützen, ist deshalb nicht bloss eine emotionale Frage. Sie ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, den wirtschaftlichen Wert der Schule langfristig zu sichern.

Klein und unabhängig kann besonders attraktiv sein – grösser ist nicht automatisch besser

An der IPSEF Fachkonferenz wurde auch die zunehmende Grösse internationaler Bildungsgruppen kritisch beleuchtet.

Skaleneffekte bieten zweifellos Vorteile. Dazu gehören eine stärkere Einkaufsmacht, zentralisierte Dienstleistungen, gemeinsame Systeme und professionellere Supportfunktionen. Gleichzeitig besteht jedoch das Risiko, dass einzelne Schulen innerhalb eines grossen Portfolios an Eigenständigkeit und Profil verlieren.

Obwohl rund 40 Prozent des globalen Marktes inzwischen von Schulgruppen geprägt sind, bleibt die Mehrheit der Schulen unabhängig. Viele Gründerinnen, Gründer und Familien entscheiden sich bewusst dafür, diese Unabhängigkeit zu bewahren oder eine Transaktion so zu strukturieren, dass sie beteiligt und operativ eingebunden bleiben.

Wer eine eigenständige und klar positionierte Schule aufgebaut hat, muss sie daher nicht zwingend an den grössten oder höchst bietenden Käufer veräussern, um ein faires und attraktives Ergebnis zu erzielen.

Auf den Punkte gebracht

Eine Privatschule muss nicht wie eine grosse internationale Bildungsgruppe aussehen, um für Käufer attraktiv zu sein. Häufig ist das Gegenteil der Fall.

Solide Unternehmensführung, eine starke Reputation, eine glaubwürdige Schulkultur und eine loyale Gemeinschaft sind genau jene Qualitäten, um die sich strategische Käufer und Finanzinvestoren heute bemühen.

Für Investoren sind familiengeführte Privatschulen besonders attraktiv, wenn das Fundament bereits stimmt: Sie suchen Schulen mit verantwortungsvollen Eigentümern, einer professionellen Führung und einer stabilen Marktposition.

Text: Peter Zahnd